以科学创新精神提升企业整体管理水平
发布时间：2014-12-19
---从价值链谈企业经营管理
如何将企业真正做强做大，为企业今后的发展做一些深入的研究和思考。在本篇中，我想结合美国哈佛大学波特教授价值链理论，就企业提高整体经营管理水平谈一些粗浅的认识。
一、价值链理论的基本内容
美国哈佛大学迈克尔波特教授在其著作《竞争优势》中提出了价值链的概念，将其定义为“从原材料的选取到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造活动的过程”。并说明企业典型的价值链由内部后勤，生产经营、外部后勤、市场营销，以及服务5个基本活动和企业基础设施、人力资源开发、技术开发、采购4个辅助性活动等九个因素构成。企业的价值链反映了企业的战略、实施战略的方法、以及生产经营活动本身的主要状况。通过分析自身和竞争对手的价值链构成，企业能够判别自己及竞争对手在经营过程中相对优劣势，并可以通过整合和优化自身价值链的各个环节，提高产品的顾客满意度和提升竞争力，获得可观的利润，并在行业领域内处于有利的地位。
二、建筑企业的价值链及延伸价值链的探讨
基于这么多年来对建筑企业的了解，我将建筑企业传统的业务流程价值链活动分为基本活动和辅助活动两个方面，而基本活动可分为内部后勤、生产经营(包括业务承接阶段、施工建设阶段、竣工验收)、外部后勤、市场营销和售后服务阶段。辅助活动包括企业基础设施、价值规律资源管理、技术开发、力资源管理和采购五个方面。这些组成了建筑施工企业的价值链结构。
随着我国加入WTO，许多BOT、BT项目越来越多，垫资、投标保证金、保函等资金占用越来越大，我们将建筑企业价值链延伸至融资环节。融资阶段严格来说不是基本价值链环节，之所以向前延伸至融资阶段，只因为建筑企业单个项目施工周期较长，其运营需要大量资金。因而资金的取得方式直接影响到企业的施工成本。融资能力对建筑企业整体价值链的实现具有前端约束性，并影响价值链的平稳运行。所以，我们必须搞好银企关系，取得银行的信任和支持，并积极拓展其他融资渠道和方式，使企业发展有较好的资金环境，促进企业快速发展，使企业整体价值链平稳地得到实现。
三、崇尚价值、科学应对、开拓创新
企业要生存发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供应商以及所在地区和相关行业创造价值。企业要获得较好的利润，就必须注重企业价值链中的每一个增值环节，在每一个创造价值的环节中，科学认识、科学应对。下面我就建筑企业价值链中的主要环节中的经营管理及具体应对措施，谈谈自己的看法：
1、前期业务承接阶段：
⑴经营战略定位：立足省内市场，拓展国内市场，走向国际市场、扩展经营规模、狠抓措施、方法的跟进。
要处理好规模和效益的关系。省内市场是我们的根据地，必须稳定和发展，我们可利用省内人脉关系的优势，全力以赴承接自营工程，创效益；省外市场的拓展可以再造几个省建，几个省外市场业务量总和就可以是省内市场业务量的总和，所以，要快速扩张规模，省外市场是主战场，关键看 管理能否跟上，做好风险防控。在国内市场的激烈竞争，利润水平低形势下，公司要取得较好的效益，势必要放眼国际市场。目前，国际市场业务 多，发展快，利润水平高，造价也高。一个1000万美元的项目，相当于人民币7000万左右，而实际工程量，只相当于国内1750万元左右，国外若按20%利润计算，则是1400万元，而国内按10%计算，则是175万元，利润水平相差8倍。若按联营项目2%的利润计算，则是联营利润的40倍。可见，国际项目对企业的效益增加是何等的重要。
⑵建立良好的公共关系和人脉关系
马克思说科学技术是生产力，小平同志说，科学技术是第一生产力，我认为对建筑企业来说，良好的公共关系和人脉关系是第一生产力，是承接业务的基础和保证。建立良好的公共关系，企业必须尽自己的社会责任，帮政府办事，执行政府的政策，同时取得政府的信任和支持。如抗震救灾工作等。有学者认为事业成功=知识(30%)+人脉(70%)。蒙牛危机发生后，牛根生的许多长江商学院的同学伸出了援助之手，使蒙牛化险为夷。由此可见人脉关系的重要性，也给我们搞好人脉关系提供了路径。首先，公司应尽快选派有攻关能力的领导，参加北大、清华、上海财大等高校的高层次MBA班学习，其次要将各公司领导派到中央、省委党校去学习。许多同学关系，关键时候，对企业的发展是很有利的。当然，还有同乡会、同学会、校友会等多种形式和途径；企业要拓展业务，还必须把视线放长远，应积极努力同外交部、商务部、中联部、中组部、统战部及国家、省、市发改委等部门 建立良好的关系，从政策层面尽快获取经营信息，并通过他们促成业务承接。
⑶完善和提升企业资质
企业资质的限制，使我们对有些建设项目，没有承接机会，必须尽快可能的完善和提升企业资质。
⑷进行可行性研究
首先必须做出准确无误的预算，吃透招标文件精神和要求，认真进行可行性研究，有些项目由于少算漏算，造成项目几百万元损失的也有，因此，预算是最终决策的基础，通过分析研究，确定赢利边界，最后，确定投标方案，尽力避免投标风险。
⑸合同谈判，正式签署有关合同
在中标后，合同谈判，显得至关重要。首先要争取一切有利的条件。其次在合同中尽量规避自身的法律风险。为此，我们对合同中出现的情况，各公司要充分交流。在一定时期组织行业律师和相关法官进行座谈和交流，充分考虑和认识合同的风险以及如何规避风险，这对企业的价值增值有很大的好处。
经营业务承接阶段，对企业的价值贡献最大，约占总价值70%，所以，必须引起我们的高度重视。
2、施工建设阶段
⑴选配项目经理(即项目承包人)和项目班子。
项目经理必须品德好，具有较强的组织协调能力，是项目管理的行家，有较强的成本控制能力。项目班子成员应具备一定的现场管理经验，具有较强的团队精神，成员之间协调性好。为了有才可选，有才可用。公司要成立人才库。把临时没有项目做的人才，统一管理，并发给一定的工资，使他们感到有家可归，有归宿感。只有这样，要用人时，才能随时调派。
(2)优选施工班组
熊茂平总经理在大会上曾提要求，应逐步建立自己的劳务队伍，我认为是非常正确的和必要的，我们可以利用现有工程，不断选出有组织、有技术、好管理的劳务队伍，长期建立战略联盟，摆脱包工头控制，各班组直接受公司劳务公司管理，这样，便于调配和指挥，经过2-3年的选拔和培养，培育出几支特别能战斗，特别能吃苦的队伍，为公司打硬仗，打下队伍基础。同时由于长期合作，人工单价既可随行就市也可适当低于市场，保证他们满负荷工作，取得双赢。
⑶建立主要物资采购平台
现在材料采购是项目各自为阵，不但没有议价权，还容易造成资金体外运行、给公司带来财务风险。我的想法是集团公司或公司建立统一采购平台，与供应商结成长期业务伙伴，我们就有议价权，可以保证货款及时到供应商手中，避免项目套取现金。有了这种想法后，不经意在别的资料上，看到了，建筑企业CPFR模型，即战略同盟，协同规划、预测和补给，是一种协同式的供应链物流管理技术模型，与我的想法不谋而合。但这种物流管理技术，更全面，我们不妨可以尝试，这样既节省成本，又能控制风险。
(4)提高科技的贡献度，掌握核心技术
(5)有效的管理和完备的各类资料
3、竣工验收、决算和尾款回收阶段
首先是竣工验收，资料整理归档，以便工程业绩在其它投标过程中使用。其次是决算，决算关系到项目利润，在此阶段尤为重要，应派具有丰富经验，熟悉定额和投标文件及合同的人员参加，同时处理好与甲方的关系，争取较好的决算结果，使项目利润最大化。第三是做好尾款的回收工作，这涉及到公司的现金流，特别要注意不能使其成为无效债权，积极维护公司利益。
4、售后服务和客户回访
售后服务的好坏，直接影响到公司的信誉，因此，只要甲方通知那里要维修，必须第一时间赶到，全力做好维修，使甲方满意。主动回访客户，现在许多单位做得不够，我们应该主动与客户沟通，取得客户认可，为以后承接业务，打下良好的基础。
5、人力资源的管理，优秀的人才是免责的
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。因此，我们既要注重基本活动的价值链竞争，也要注重本文没展开的辅助活动价值链的竞争。把企业价值链的各个环节都做优，增强企业的综合竞争力和提高企业整体管理水平，使企业立于不败之地。
大浪淘沙，风云际会，在金融危机席卷全球并逐步漫延到实体经济的时代背景下，让我们牢固树立以人为本，全面、协调、可持续的科学发展观，在集团公司的正确领导下，进一步转变观念，拓宽思路，不断创新，以良好的精神状态，科学创新精神，扎实提升企业整体管理水平，为构建和谐企业作出更多更大的贡献!（作者：饶羽翔）
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